传统公司在数字创新方面取得了长足的进步。您很难找到尚未启动应用，未重新设计其网站，未试用数字工具或未开设Twitter帐户的企业。扩展数字技术的所有优势是下一个领域，但事实证明，这对许多公司而言都是一个重大障碍。虽然可以通过单个数字计划来实现自己的目标，但扩大规模需要突破传统业务在恢复数十年来成功的工作方式时所施加的引力。

突破该力场需要力量，坚定信念，并且在大多数情况下，需要触发器。首席执行官需要营造一种紧迫感，甚至恐惧感，以促使他们的公司接受创新和大规模变革。博世首席执行官Volkmar Denner看到自己的公司面临新的竞争水平时，是这样说的：“突然之间别人在赚钱。”丹纳尔最初邀请整个员工组成“破坏发现团队”来开发攻击博世商业模式的数字策略，并在不到一周的时间内收到了1800个想法。1想法很简单，但是除非他们解决业务的核心问题，否则它们经常失败。丹纳通过将这些团队制度化来打破传统的业务方式，这些团队现已成为博世培训计划的核心部分，并创建了一个不断运转的“颠覆引擎”。

那么，公司如何成功突破传统业务的引力？这使我们成为解决数字化转型的关键问题。因此，我们针对“数字@规模”一书分析了50多个在扩展数字化转型方面取得重大进展的公司的案例研究。

我们确定了以下最佳做法：

1.想大点。

导致回归旧的经营方式的最大罪魁祸首之一是增量主义。当公司仅进行很小的更改时，它们很少会发展出足够的动力来突破传统习惯。相反，它们必须既大胆又具体。肯尼迪总统没有说美国应该参加太空竞赛。他向国家发出挑战，要求将一个人送上月球并安全地将他送回月球。

有一个大胆的计划：搜寻整个企业的数字机会的整体计划至关重要，即使这些机会破坏了原有业务。数字公司没有保护惯例，而是在进攻，建立新的生态系统，使业务架构现代化以及为公司应对未来的挑战提供手段。2009年，Axel Springer首​​席执行官MathiasDöpfner明确表达了雄心壮志：“十年内，我们希望从数字业务中获得50％的收入和收益。” 2公司有一个明确的目标，即实现了目标。2016年，数字媒体占公司收入的67％，占EBITDA的72％。3

把客户放在第一位：公司应该首先问：“对于我们的客户而言，最佳体验会是什么样？”这一点至关重要，因为以客户为行动重点会使人们很难躲在“这就是我们一直做到的方式”上。挖掘这些知识的一种方法是研究客户旅程，并确定针对客户的每个交互和过程。

分解功能孤岛：我们以前都听过这一点，但是需要真正强调，因为它既会从根本上改变组织，也常常会遇到阻力。跨职能团队只有在负有责任并有权推动变革并克服机构惯性的个人领导下工作。例如，一些公司建立了数字能力中心。这些中心设有负责协调和管理转换的数字转型办公室，以及数字专家实验室（新数字人才中心）。

2.构建一个用于速度和反应时间的操作系统。

为了实施和扩展计划，公司需要通过从根本上改变公司的运作方式，将变化深深地嵌入到他们的DNA中。

招募团队：如果您拥有相同的业务工作人员（即使接受了高级培训），那么您应该期望得到相同的结果。因此，您需要大规模注入人才。在首席执行官和董事会的支持下，强大的首席数字官（CDO）至关重要，但这只是一个开始。公司需要找到并引进具有相互促进技能的人员，以不同的方式工作（敏捷教练和Scrum大师），进行不同的设计（用户体验和界面设计师）并进行不同的开发（数据科学家和IoT软件开发人员）。

快速但不完美：获得足够的变化速度需要极大地加快工作新陈代谢。等待足够的分析或完美的产品，可以使遗留过程开始并接管工作。但是，最小可行产品（MVP）方法使团队创建的产品仅具有最低限度的基本功能，然后在客户遇到问题时解决痛点。MVP可以纯粹基于假设来防止昂贵而持久的产品开发，并加快新产品的市场准入。

建立调整：任何转换都会遇到可能使它脱轨的粗糙补丁。这就要求采取能够适应这些不可避免的挫折的过程。例如，风险投资家不必等待年度预算过程确定优先事项。有效的团队会根据明确的目标和KPI解决出现的问题。转型团队在达到里程碑之时便获得了资金，例如，增加了网站访问者的数量。高效的变压器可以实时地创新，测试和改进解决方案，而不是按照设想解决方案的计划执行。这种方法要求精通数字技术的CFO能够动态调整预算。

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